6月5日听了李江涛教授关于新时代企业商业模式创新的授课后，很受触动、很有启发。虽然作为一名纪检干部，工作的重点是监督保障企业健康稳定发展，但集团改革创新、转型升级、高质量发展与集团每一名干部职工都息息相关。

传统出版转型的紧迫性和必要性毋庸多言，与互联网的结合也势在必行。我们无论怎样转型升级，都应当回归出版的本质，我理解，那就是在源头上要整合专业内容资源，在渠道上要打造优质的服务平台，在结果上要重塑用户关系。

在整合内容资源上要延伸、拓宽价值链条。出版的核心在内容，无论是纸质出版还是数字出版，都要在深耕内容上下功夫。一方面，要深度挖掘传统纸质出版的生存空间。当前，集团版很多图书拥有广泛的受众群体，有庞大的作者资源队伍。要在分析读者、整合作者上下功夫。比如，能不能根据各出版单位读者群体，定制出版部分高端产品。能不能针对作者团队，构建选题定制、内容创作辅助、作者IP运营等服务链条。个人认为，在深耕作者队伍方面各出版单位应当适度加强，因为当前我们很多作者往往是某个行业的专家，他们往往既掌握内容资源，又掌握变现渠道资源，可以把我们的优势进一步放大。另一方面，要与多方进行融合。当前，版权付费的模式正逐步深入人心，10年以前，人们习惯于免费的、盗版的数字资源，但现在比如视频类APP、音乐类的APP都逐步进入收费模式，并得到大众的认可和接受，其本质就是通过优质内容的产出来逐步改变用户的理念。在这一方面，短期内可能看不到明显的效益，但长期坚持下去，价值一定能够凸显出来。比如，教育出版社的“小荷听书”就是非常好的实践，可以仿照“喜马拉雅FM”模式进行深度运作和整合，打造出版集团专属的少儿类行业顶尖APP，做大品牌。

在发行渠道上要立体交叉延展。李教授在授课中专门讲到了阿里巴巴货运的例子。集团有自己的仓储，很多出版单位、新华书店、物资公司等都有自己的仓储，我们同样也有物流公司，能否在保证我们正常图书供应的前提下，与其他物流、单位等进行深度合作。另外，当前线上营销已成为主流，直播带货亦将成为今后各类产品销售的重要渠道。从集团情况看，各出版单位、发行单位在这方面投入的精力还不够大，各单位自己的主播还没有培育起来，尤其是高素质、高文化水平的知识类视频博主还是短板。新东方在教培行业受限后，立即转战抖音等直播带货平台，并充分利用自己旗下优势教师资源，打造了董宇辉等一批有知识、有才华的主播，与抖音上其他主播呈现了鲜明的对比，他们用自己渊博的知识，成为带货主播一股清流，并迅速积累了大量粉丝，创造了非常高的销售业绩。集团有1.1万的干部职工，很多编辑、作者、发行员同样也非常有才华，如果适度挖掘培养，一样可以造就销售、带货大咖。除此之外，新华书店作为我们图书发行的主渠道，在服务学生、服务教育方面，我们的品牌优势、品牌价值还应当被继续深入挖掘、使用。当前，教辅发行受到形势政策等因素影响，往往充满未知和不确定性，但我们能够确定的是，目前学生是需要教辅的，当前现有的教辅材料是不能满足他们学习需要的。有需求就一定会有市场，目前的痛点难点在渠道上、在政策上，只要从读者、从学生的需求出发，就一定能够争取主动、克服困难，维护住我们的主渠道。

在服务读者上要重塑用户关系。用户关系的重塑首先要建立在服务读者需求的基础之上。对出版单位来讲，就是要逐步建立知识服务、知识付费的理念，缩短供给链条，建立“出版—用户”关系，充分了解读者阅读体验、相关需求，实现产品供应与市场需求的精准对应，有效提升服务读者的水平。可以进一步尝试建立各自相应板块的读者群、用户群，进一步细分用户群体，了解不同需求，进而丰富产品线。对于发行单位来讲，要进一步做好当前由图书经销商向综合文化服务商的转变。按照李教授的理念，要对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合，实现人与人、人与图书、书店与读者之间关系的重塑。比如，可以仿照当当书店模式，联动线上线下，通过会员制和内容付费的模式进行盈利。另外，在当前流量为王的时代，我们的新华书店一定要健全完善、大力推广使用自己的销售APP，建设自己的电商平台。通过大幅度的优惠让利读者、吸引读者，从而为下一步精准分析客源，精准监测到店人数、会员情况、交易人数等提供基础。

无论是转型升级还是商业模式的更新，还是用户关系的重塑，变革是颠覆性的，这种颠覆性的变革就决定了当前我们的体制机制也需要进行颠覆性的转变，让各级能够甩开膀子、心无旁骛干事业。当前，我们并不缺少创新转型的思路举措，我们的转型升级推进不够快，有一部分原因来自于体制机制的限制，包括薪酬、人员、考核等等。这就需要集团总部、股份公司总部进一步解放思想，深入调研各经营单位工作现状、诉求要求，在符合国有企业经营管理规范的大前提下，创造出、构建出更多、更好、更加便利、更加务实管用的政策机制，为各基层单位的发展搞好服务、提供便利、做好保障。